Cuando pensamos en un equipo que funciona bien, es fácil imaginar un entorno en el que las personas se entienden y colaboran sin fricciones.
Personas que están totalmente de acuerdo en todo, pero… esa imagen tiene un pequeño problemilla.
Y es que un equipo sin conflictos no es necesariamente un equipo sano.
De hecho, en determinados contextos, la ausencia de conflicto puede ser una señal de que las personas han dejado de cuestionar o no tienen la confianza para expresar su opinión.
En los equipos de alto rendimiento, las personas suelen tener experiencia, criterio propio, estándares elevados y una fuerte orientación a resultados. Y cuando reunimos a personas así, es inevitable que aparezcan diferentes perspectivas.
La cuestión, por tanto, no es si habrá conflictos.
La cuestión es entender por qué aparecen y qué nos están diciendo sobre el equipo.
Este es el primer paso para cambiar nuestra relación con el conflicto.
Antes de hablar de cómo gestionar los conflictos, necesitamos entender a qué estamos llamando conflicto.
Porque no todo desacuerdo es un conflicto.
Que dos personas piensen de manera diferente no significa necesariamente que exista un problema. De hecho, esa diferencia puede ser precisamente lo que permita al equipo tomar una decisión mejor.
Podemos pensar en tres niveles:
| Desacuerdo | Tensión | Conflicto |
|---|---|---|
| “No lo veo como tú” |
“Nuestra diferencia empieza a afectar a cómo trabajamos” |
“Nuestra diferencia interfiere en el equipo y en los resultados” |
|
Dos personas tienen opiniones, criterios o propuestas diferentes. Una persona considera que hay que priorizar A. La otra cree que B es más importante. El desacuerdo, por sí mismo, no tiene por qué ser negativo. Es parte natural de trabajar con personas que tienen conocimientos, experiencias y perspectivas diferentes. |
El desacuerdo empieza a generar fricción. Las conversaciones se vuelven incómodas, más difíciles y las diferencias empiezan a ocupar más espacio del necesario. Puede aparecer frustración, impaciencia o dificultad para colaborar. Todavía puede tratarse de una situación puntual, pero ya existe una señal que merece atención. |
La diferencia deja de ser únicamente una cuestión de opiniones y empieza a afectar a la relación, a la colaboración, a la toma de decisiones o al objetivo común. Es entonces cuando el desacuerdo puede convertirse en un verdadero conflicto. |
Dos personas tienen opiniones, criterios o propuestas diferentes.
Una persona considera que hay que priorizar A. La otra cree que B es más importante.
El desacuerdo, por sí mismo, no tiene por qué ser negativo.
Es parte natural de trabajar con personas que tienen conocimientos, experiencias y perspectivas diferentes.
El desacuerdo empieza a generar fricción.
Las conversaciones se vuelven incómodas, más difíciles y las diferencias empiezan a ocupar más espacio del necesario.
Puede aparecer frustración, impaciencia o dificultad para colaborar.
Todavía puede tratarse de una situación puntual, pero ya existe una señal que merece atención.
La diferencia deja de ser únicamente una cuestión de opiniones y empieza a afectar a la relación, a la colaboración, a la toma de decisiones o al objetivo común.
Es entonces cuando el desacuerdo puede convertirse en un verdadero conflicto.
El problema no es que las personas tengan posiciones diferentes. El problema aparece cuando esa diferencia empieza a dificultar que puedan trabajar juntas.
Y esta es la primera señal de alerta.
Cuanto más alto es el nivel de un equipo, más razones puede haber para que aparezcan diferencias de criterio.
¿Por qué?
Porque un equipo de alto rendimiento no está formado por personas que simplemente ejecutan instrucciones.
Está formado por profesionales que tienen conocimiento, experiencia, autonomía, una alta exigencia y objetivos ambiciosos.
Y precisamente esas características que hacen fuerte al equipo también pueden generar fricción.
Cuando incorporamos a un equipo personas muy competentes, no podemos esperar que todas interpreten una situación de la misma manera.
Cada una aporta su expertise y eso está muy bien, porque un miembro del equipo puede detectar un riesgo o una oportunidad que otro no ve.
La diversidad de criterio es una fuente de valor, pero también una fuente potencial de conflicto.
Por eso, el objetivo de un equipo no debería ser conseguir que todos piensen igual.
Un equipo debería ser capaz de pensar diferente sin dejar de trabajar juntos.
Algunos conflictos tienen que ver con los objetivos. Otros con las personas. Otros con la forma en que está diseñada la organización.
Te comparto algunas de las causas más habituales para que las tengas en cuenta a la hora de revisar qué puede estar sucediendo en tu equipo.
Cuando las personas discrepan sobre qué hay que conseguir o qué decisión tomar.
Dos personas o equipos pueden estar trabajando hacia objetivos diferentes o incluso aparentemente incompatibles.
EJEMPLO: Ventas necesita cerrar una oportunidad antes de final de mes y pide a Producto una funcionalidad con urgencia. Producto considera que introducirla ahora compromete el roadmap y la calidad del producto.
Ambos están intentando hacer bien su trabajo.
Pero están priorizando cosas diferentes.
PRIMER PASO: Si detectas esto en tu equipo observa: ¿Qué está intentando conseguir cada persona/equipo y dónde dejan de coincidir sus prioridades?
Presupuesto, personas, tiempo, tecnología o atención de la dirección pueden convertirse en recursos por los que distintos equipos compiten.
EJEMPLO: Dos áreas necesitan al mismo perfil técnico para proyectos diferentes. Ambas consideran que su proyecto es prioritario y ninguna quiere ceder ese recurso.
La discusión puede parecer un problema entre los responsables pero quizá el conflicto real está en que hay un recurso limitado y no existe un criterio claro para decidir cómo asignarlo.
PRIMER PASO: Si detectas esto en tu equipo, observa: ¿El conflicto desaparecería si hubiera recursos suficientes o seguiría existiendo aunque los hubiera?
Cuando un equipo necesita avance o inmediatez, no siempre pueden esperar a que todo el mundo esté de acuerdo antes de tomar una decisión.
Pero esa velocidad, reduce el tiempo disponible para explorar todas las perspectivas.
Cuanto más rápido tenemos que decidir, más importante se vuelve aceptar que no todas las decisiones van a generar acuerdo absoluto.
EJEMPLO: Un equipo tiene que decidir en 24 horas si lanza una nueva funcionalidad. Producto quiere esperar a tener más datos. Comercial considera que retrasar el lanzamiento supone perder una oportunidad importante.
No hay tiempo para cinco reuniones y para conseguir que todo el mundo esté completamente de acuerdo.
Hay que decidir, y alguien puede sentir que su perspectiva no ha sido suficientemente escuchada.
PRIMER PASO: Si detectas esto en tu equipo, observa: ¿El conflicto nace de la decisión en sí o de que alguien siente que no ha tenido suficiente tiempo o espacio para expresar su perspectiva?
Cuando no está claro quién hace qué, quién decide o qué intereses tiene cada uno.
Cuando no está claro quién decide, quién acciona o quién es responsable de un resultado, aparece la fricción.
EJEMPLO: Marketing considera que su responsabilidad termina cuando entrega los leads a ventas. Ventas espera recibir leads ya cualificados y considera que el volumen no sirve si no existe una mínima intención de compra.
Ambos equipos creen estar cumpliendo con su función pero no han definido de la misma manera qué significa hacer bien esa función.
PRIMER PASO: Si detectas esto en tu equipo, observa: ¿Quién cree cada persona que debe decidir, ejecutar o responder por el resultado?
Cuando no está claro quién tiene la última palabra, o cuando diferentes líderes tienen expectativas contradictorias, el conflicto puede trasladarse rápidamente a sus equipos.
EJEMPLO: El director comercial acuerda con un cliente una determinada fecha de entrega, mientras el director de operaciones considera que esa fecha es inviable.
El equipo comercial defiende el compromiso adquirido.
Operaciones defiende la capacidad real de ejecución.
Los equipos terminan enfrentándose por una decisión que, en realidad, nadie había definido claramente quién debía tomar.
PRIMER PASO: Si detectas esto en tu equipo, observa: Cuando aparece el desacuerdo, ¿Quién cree cada persona que tiene autoridad para tomar la decisión final?
A veces pedimos colaboración a equipos cuyos sistemas de objetivos les están diciendo que compitan.
EJEMPLO: Ventas es premiado principalmente por volumen de negocio y operaciones por reducción de costes.
Ventas tendrá incentivos para aceptar determinadas operaciones.
Operaciones tendrá incentivos para cuestionarlas si aumentan la complejidad o el coste.
Después podemos pedirles que “colaboren mejor” pero estamos utilizando objetivos que empujan a cada equipo en direcciones diferentes.
PRIMER PASO: Si detectas esto en tu equipo, observa: ¿Qué comportamientos estamos premiando en cada equipo y qué ocurre cuando cada uno cumple perfectamente sus propios objetivos?
Cuando las personas coinciden en lo que quieren conseguir, pero discrepan sobre cómo hacerlo o cómo trabajar juntas.
Una persona puede necesitar planificación, estructura y tiempo para analizar. Otra puede funcionar mejor con autonomía, improvisación y velocidad.
EJEMPLO: Después de varias reuniones, una considera que la otra es desorganizada. La otra piensa que su compañero necesita controlar demasiado.
Ninguno tiene necesariamente la razón, pero la diferencia de estilo empieza a interpretarse como un problema profesional.
PRIMER PASO: Si detectas esto en tu equipo, observa: ¿Estás interpretando una diferencia de estilo como una falta de compromiso, profesionalidad o capacidad?
Información que no llega, mensajes ambiguos, conversaciones que no se tienen o decisiones que no se explican pueden convertirse rápidamente en fuentes de conflicto.
EJEMPLO: Un equipo cambia una fecha de entrega y asume que el otro equipo ya lo sabe porque “se comentó en la reunión”.
La otra parte no lo sabe. Cuando llega la fecha, aparece el problema.
PRIMER PASO: Si detectas esto en tu equipo, observa: ¿Qué se dijo realmente, qué entendió cada persona y qué información se dio por supuesta?
No todas las personas comunican, deciden o reaccionan de la misma manera.
Y cuando esas diferencias no se entienden, es fácil interpretar comportamientos desde una perspectiva personal.
EJEMPLO: Una persona muy directa dice en una reunión: “Creo que esta propuesta no funciona”.
Para ella, es una forma normal de expresar desacuerdo sobre una idea.
Otra persona lo recibe como una descalificación personal.
A partir de ahí, la conversación deja de ser sobre la propuesta en sí.
PRIMER PASO: Si detectas esto en tu equipo, observa: ¿Qué parte del conflicto pertenece realmente al problema y qué parte tiene que ver con la forma en que cada persona comunica o reacciona?
Dos personas pueden estar trabajando con expectativas diferentes sobre lo que significa una buena entrega, un buen servicio o un buen resultado.
EJEMPLO: Un manager pide a una persona de su equipo: “Necesito tener lista la presentación para el viernes”. Para él significa tener la presentación final lista para utilizar.
La persona que la prepara entiende que el viernes tendrá una primera versión para revisar juntos.
Llega el viernes y el manager no entiende cómo todavía no está terminada mientras que el otro esperaba que hicieran una revisión juntos.
PRIMER PASO: Si detectas esto en tu equipo, observa: ¿Qué esperaba exactamente cada persona que ocurriera y en qué momento dejaron de esperar lo mismo?
Cuando el problema ya no está solamente en la tarea, sino en la confianza, la percepción de justicia o la dinámica entre las personas.
La falta de confianza se vuelve especialmente visible cuando las personas empiezan a atribuir intenciones negativas a comportamientos que podrían tener otras explicaciones.
EJEMPLO: Un responsable pide revisar varias veces el trabajo de otro equipo.
El primer equipo interpreta: “No confía en nuestro trabajo”.
El segundo piensa: “Siempre tenemos que revisar lo que hacen porque luego los problemas nos los encontramos nosotros”.
A partir de ahí, cada nueva revisión puede interpretarse como una falta de confianza y cada petición de revisión como una confirmación de que “el otro equipo no se fía”.
PRIMER PASO: Si detectas esto en tu equipo, observa: ¿Qué hechos concretos han generado esa falta de confianza y qué parte corresponde a hechos y qué parte a interpretaciones sobre las intenciones del otro?
La sensación de que las reglas, los recursos, el reconocimiento o las decisiones no son justos.
EJEMPLO: Dos personas tienen un nivel de responsabilidad similar, pero una recibe mayor visibilidad ante la dirección y más oportunidades para participar en proyectos estratégicos.
Puede existir una explicación razonable pero la otra persona percibe que el reconocimiento no se distribuye de forma justa y empieza a interpretar las decisiones futuras desde esa sensación.
PRIMER PASO: Si detectas esto en tu equipo, observa: ¿Qué considera exactamente injusto cada persona y con qué situación, persona o expectativa está comparando lo que está ocurriendo?
Cuando defender una idea deja de ser defender lo que consideramos mejor para el equipo y pasa a ser demostrar que nuestra idea es la correcta.
EJEMPLO: Dos expertos discuten sobre cómo abordar un proyecto. Ambos tienen argumentos sólidos y experiencia suficiente para defender su posición.
La conversación empieza sobre cuál es la mejor solución.
Pero después de varios intercambios, cada uno empieza a defender también su experiencia, su reputación y su autoridad.
Tener criterio es una fortaleza. Necesitar que nuestro criterio prevalezca siempre puede convertirse en una fuente de conflicto.
PRIMER PASO: Si detectas esto en tu equipo, observa: ¿La conversación sigue centrada en encontrar la mejor solución o empieza a centrarse en defender quién tiene razón?
Nuevos líderes, nuevas estructuras, fusiones de equipos, cambios de estrategia o nuevas responsabilidades pueden generar incertidumbre y tensiones.
EJEMPLO: Dos equipos que antes dependían de áreas diferentes pasan a reportar al mismo director. Se redistribuyen responsabilidades y algunas decisiones que antes tomaba un equipo pasan ahora a otro.
El cambio puede tener todo el sentido desde el punto de vista organizativo pero las personas pueden sentir que han perdido autonomía o recursos.
PRIMER PASO: Si detectas esto en tu equipo, observa: ¿Qué ha cambiado realmente y qué incertidumbre ha generado ese cambio en cada persona o equipo?
Cuando los resultados están bajo presión, aumenta la intensidad con la que las personas defienden sus prioridades.
EJEMPLO: Un equipo no llega al objetivo mensual y empieza a señalar que otro departamento está retrasando las entregas necesarias para conseguirlo.
El otro equipo responde que está trabajando al límite y que las peticiones de última hora hacen imposible cumplir los plazos.
La presión no crea necesariamente el conflicto, pero puede amplificar las diferencias que ya existen.
PRIMER PASO: Si detectas esto en tu equipo, observa: ¿El conflicto ya existía antes de que aumentara la presión o se ha intensificado a partir de ella?
El conflicto no es necesariamente el enemigo de un equipo.
Porque un desacuerdo puede poner sobre la mesa un riesgo que nadie había identificado.
Una diferencia de criterio puede ayudar a mejorar una decisión o incluso proteger al equipo de un error.
Entonces, ¿Debemos querer que haya conflictos?
No.
Tampoco se trata de eso.
Porque un equipo en el que todo se convierte en una discusión no avanza, pero tampoco queremos un equipo donde nadie cuestione nada, ¿no?
La clave está en comprender que el conflicto forma parte de la dinámica natural de los equipos humanos.
Entonces, antes de intentar eliminar el conflicto, pregúntate: ¿Qué nos está diciendo este conflicto?
Porque ahí hay una gran oportunidad de aprendizaje para todos.
Para mí, si te digo la verdad, el verdadero reto está en no confundir esto:
Por eso, un buen líder no debería medir la salud de un equipo únicamente por la cantidad de conflictos que existen.
También debería preguntarse:
Las respuestas a estas preguntas ya nos dan algunas pistas.
A partir de hoy, cuando observes un conflicto, no caigas en la trampa de ver quién tiene razón. Entrénate a observar qué puede estar ocurriendo detrás del comportamiento que estás viendo.
Te comparto una tabla resumen sencilla para ayudarte en tu día a día. Puedes descargarla aquí.
Cuando aparece una fricción dentro de un equipo, nuestra reacción natural suele ser querer solucionarla cuanto antes.
Pero antes de intervenir, necesitamos entender qué estamos viendo.
Un equipo sano no es aquel en el que todos están de acuerdo. Es aquel en el que las personas pueden estar en desacuerdo sin dejar de estar alineadas con un objetivo común.
Así que te dejo una pregunta para esta semana:
¿Qué conflicto existe hoy en tu equipo que quizá estás intentando eliminar cuando, en realidad, deberías intentar entender?
Solo cuando entendemos qué está ocurriendo podemos empezar a preguntarnos qué hacer con ello.
Y esa será la siguiente conversación:
¿Cuándo un conflicto es constructivo y cuándo empieza a convertirse en destructivo?
Porque no todo conflicto es una amenaza. Pero tampoco todo conflicto es saludable.
La diferencia está en saber reconocer las señales.
Espero que estas ideas te hayan sido de utilidad. Muchas gracias por leerme líder.
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