Los conflictos forman parte de cualquier equipo.
Cuando varias personas trabajan juntas, es normal que existan diferencias de opiniones, intereses, prioridades o formas de hacer las cosas.
Pero no todas esas diferencias tienen por qué convertirse en un problema.
Primero vamos a diferenciar estos dos conceptos y después te compartiré un ejemplo real y cotidiano.
Un conflicto se vuelve destructivo cuando las conversaciones se convierten en reproches, ataques personales o juicios sobre las intenciones y capacidades de los demás.
También cuando la necesidad de tener razón pesa más que encontrar una solución.
La diferencia de opinión deja de centrarse en el problema y empieza a centrarse en las personas.
En lugar de ayudar a resolver la situación, el conflicto consume energía, genera bloqueos y aleja a las personas del objetivo común.
La tensión empieza a deteriorar la relación y a afectar a la colaboración, las decisiones o los resultados del equipo.
Y cuanto más tiempo se mantiene esta dinámica, más difícil suele resultar volver al problema original.
Es aquel en el que, aunque existe una diferencia que ya está generando cierta fricción o dificultad para avanzar, las personas consiguen mantener el foco en el problema y en el objetivo común.
Pueden defender posiciones diferentes, cuestionar las propuestas de los demás, defender su posición y expresar su desacuerdo, pero siguen escuchándose y buscando una solución.
El conflicto se convierte así en una oportunidad para analizar mejor la situación, incorporar diferentes perspectivas y llegar a una decisión o solución que permita al equipo avanzar.
El objetivo común se mantiene por encima de sus posiciones individuales. En estos casos, el conflicto no debilita al equipo, lo fortalece.
Y sí, es posible hacerlo.
¿Crees que no?
En breve lo veremos con un ejemplo concreto, sigue leyendo.
Cuando ya estás dentro de un conflicto destructivo, la respuesta no es conseguir que una de las partes “gane”.
Es conseguir que ambas puedan volver a hablar del problema.
Reconducir la conversación para entender qué hay detrás de sus posiciones y recuperar el objetivo que tienen en común.
Porque un conflicto no tiene por qué terminar mal.
A veces, bien gestionado, puede ser precisamente lo que un equipo necesitaba para empezar a trabajar mejor.
Vamos a ver todo esto con un ejemplo concreto y cotidiano.
| Contexto |
Tu equipo y tú estáis trabajando para lanzar un nuevo producto al mercado.
Hace tres semanas, durante una reunión de equipo, surgió una diferencia de opinión sobre el lanzamiento: |
| Punto de desacuerdo |
Mariana: Tenemos que lanzarlo este viernes —dijo Mariana—. El cliente lo está esperando y retrasarlo puede hacernos perder una oportunidad importante. Javier: Yo no lo veo tan claro —respondió Javier—. Hemos detectado un problema que podría afectar a la experiencia del cliente. En ese momento, parecía simplemente un desacuerdo. Dos personas defendiendo posiciones diferentes ante una misma decisión, algo totalmente válido y normal. Pero el problema fue que… la conversación no terminó ahí. |
| Punto de tensión |
Durante las semanas siguientes, el tema volvió a aparecer.
Mariana seguía defendiendo la fecha de lanzamiento. Javier seguía insistiendo en que no estaban preparados. Y poco a poco, el ambiente empezó a tensarse. No era solo que siguieran sin estar de acuerdo: empezar a trabajar juntos sobre este tema se estaba volviendo cada vez más difícil. |
| Conflicto destructivo |
Mariana: Es que siempre quieres retrasarlo todo. Nunca estás dispuesto a asumir un riesgo. Javier: Y tú siempre quieres ir demasiado rápido. Si dependiera de ti, lanzaríamos cualquier cosa con tal de cumplir una fecha. Fernanda: Siempre estáis igual, no se puede trabajar con vosotros. Paola: Yo voy con retraso por vuestra culpa, poneros ya de acuerdo. Javier: Qué fácil quejarse de todo, ¿eh? cuando uno está ahí de brazos cruzados. Ricardo: Vamos a calmarnos, no perdamos los papeles. Javier: Es que es imposible estar tranquilo, siempre rebaten todo. Mariana: ¿Y tú qué? ¡Alucino! Ya habíamos determinado las fechas, eres tú el que no está de acuerdo, por una absurda actualización. Paola: Javier tienes razón que esto afecta mucho la experiencia del cliente pero así no podemos avanzar. Hay que tomar una decisión. Poneros de acuerdo, ¡Ya! El equipo empieza a discutir. Pierden la paciencia. Y lo que comenzó como una diferencia sobre qué decisión tomar se ha convertido en una disputa sobre cómo es cada persona. El equipo llega a la reunión del lunes con la tensión acumulada de las últimas semanas. Mariana y Javier vuelven a defender sus posiciones y, en pocos minutos, la conversación empieza a escalar. Mariana: No podemos seguir retrasando esto. Tenemos una fecha comprometida con el cliente. Javier: Y yo no voy a apoyar un lanzamiento que puede perjudicar su experiencia. Mariana: Es que siempre haces lo mismo. Encuentras un problema y ya parece que no podemos lanzar nada. Javier: Y tú siempre quieres ir demasiado rápido sin pensar en las consecuencias. El resto del equipo empieza a intervenir. La conversación se vuelve cada vez más personal. |
| Conflicto constructivo |
Tú (líder del proyecto): Parad un momento. Llevamos tres semanas con esta situación y creo que estamos intentando resolverla de la manera equivocada. No quiero que decidamos quién tiene razón. Quiero que entendamos qué está pasando y encontremos la mejor solución para el equipo y para el cliente. Mariana, explícame qué te preocupa si retrasamos el lanzamiento. Mariana explica que el cliente está esperando el producto, que existe una oportunidad comercial importante y que un retraso podría afectar a la relación. Javier, ¿qué riesgo concreto ves si lanzamos este viernes? Javier explica que el problema detectado puede afectar a una funcionalidad que utilizarán los clientes y que no quiere poner en riesgo su experiencia. (Con estas preguntas ayudas a separar las posiciones de las necesidades que hay detrás de ellas). Entonces, si lo entiendo bien, Mariana quiere proteger la oportunidad de lanzamiento y Javier quiere proteger la experiencia del cliente. ¿Es así? (Parafraseas para asegurarte que entendiste y así validar ambas posiciones). Las dos cosas son importantes. Ahora veamos si podemos encontrar una opción que tenga en cuenta ambas. Vamos a revisar los datos. (Cambias la conversación de “quién tiene razón” a “qué necesitamos resolver”). El equipo revisa los datos, analiza el problema y descubre que la incidencia afecta únicamente a una funcionalidad concreta. Después de discutir las alternativas, encontráis una tercera opción: lanzar el producto este viernes, desactivar temporalmente esa funcionalidad y comunicarlo al cliente mientras se trabaja en la solución. Mariana consigue mantener la fecha y por lo tanto la oportunidad. Javier consigue reducir el riesgo. Y el equipo consigue avanzar. |
¿Qué hizo el líder?
Porque probablemente en tu equipo también haya un “Mariana y Javier”.
Personas que tienen formas diferentes de trabajar, prioridades distintas o perspectivas que chocan. Y eso no es necesariamente un problema.
El problema empieza cuando dejamos de gestionar la diferencia y permitimos que la diferencia empiece a gestionar al equipo.
Como líder, tu papel no es evitar que existan conflictos. Tampoco decidir quién tiene razón cada vez que aparecen.
Tu papel es detectar cuándo un desacuerdo empieza a convertirse en tensión, cuándo esa tensión ya está afectando al equipo y cuándo necesitas intervenir para reconducirla.
Porque un equipo sin conflictos no es necesariamente un equipo sano
Puede ser simplemente un equipo en el que nadie se atreve a discrepar.
Entonces, te pregunto…
Hoy en día, ¿Qué está pasando en tu equipo? ¿Qué tipo de conflictos estás dejando pasar en tu equipo?
Quizá la próxima conversación difícil sea una buena oportunidad para intervenir de otra manera.
Gracias por leerme líder.
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