En cualquier equipo donde las personas tienen diferentes responsabilidades, experiencias, prioridades y formas de trabajar, van a aparecer diferencias.
El problema no es que exista conflicto.
El problema es lo que ocurre cuando nadie sabe qué hacer con él.
Tu papel como líder no es eliminar el conflicto. Es crear las condiciones para que el conflicto no destruya al equipo.
Porque aquí pueden pasar varias cosas.
Cuando aparece un conflicto en tu equipo, como líder puedes reaccionar de muchas maneras:
Y cada una tiene un coste.
Conocerlo te ayudará a decidir cuándo intervenir y cómo hacerlo.
¡Vamos allá!
Dos personas tienen un desacuerdo y, antes de que tengan oportunidad de resolverlo por sí mismas, intervienes.
“A ver, decidme qué pasa. Yo voy a decidir quién tiene razón.”
Puede parecer liderazgo, pero quizá estés haciendo exactamente lo contrario.
Si intervienes ante cualquier diferencia, el equipo aprende a delegar en ti sus conflictos. Las personas dejan de desarrollar la capacidad de negociar, escuchar y encontrar soluciones por sí mismas.
El coste: menor autonomía y mayor dependencia del líder.
Además, puedes convertir un desacuerdo normal en algo mucho más grande de lo que era.
Ves que dos personas llevan semanas enfrentadas.
Notas la tensión en las reuniones. Ves que empiezan a evitarse pero piensas: “Ya se les pasará.”
Y…
…no pasa.
Cuando finalmente intervienes, el problema ya no es únicamente aquello por lo que empezaron a discutir.
El coste: frustración acumulada, pérdida de confianza, reproches y posiblemente otras personas implicadas.
Cuanto más escala un conflicto, más difícil suele ser reconducirlo.
Quizá empiezas esperando a ver qué pasa pero al final decides no hacer nada.
“Son adultos. Que lo resuelvan entre ellos.”
Y a veces es exactamente lo que necesitan.
El problema aparece cuando confundes dar autonomía con desentenderte.
Si el conflicto ya está afectando al resto del equipo, a las decisiones o a los resultados, tu silencio también comunica algo.
El coste: el conflicto puede normalizarse y convertirse en parte de la cultura del equipo.
Y además, quienes están sufriendo sus consecuencias pueden interpretar tu inacción como falta de apoyo.
Puede ser al hacer algún comentario inocente (a priori):
“Javier siempre es muy conservador…”
“Mariana tiene razón en esto, como siempre.”
O cuando comparas, haces bromas sobre el conflicto o validas delante de otros una interpretación que no has contrastado.
El coste: puedes estar creando bandos y el conflicto se extiende rápidamente por el equipo.
Sí.
Lo siento.
También es una posibilidad.
Y de ser así, se añade un nuevo reto, porque no puedes gestionar el conflicto como si fueras completamente neutral cuando tú también estás implicado/a.
Y puede que tengas argumentos sólidos o la responsabilidad de tomar la decisión pero sigues formando parte de la dinámica.
Y eso significa que necesitas prestar todavía más atención a cómo estás actuando.
Estas son las preguntas que yo me haría si este es tu caso:
Ojo que… son interesantes estas preguntas eeh..
Ahora bien, antes que nada, es imprescindible que reconozcas tu implicación en el dilema, porque si no lo estás viendo, no puedes abordar la situación de otra manera.
Y ese coste es muy duro, porque si el líder es parte del problema y no lo reconoce, el equipo tiene muy pocas posibilidades de solucionarlo.
Porque resulta muy difícil crear un espacio seguro para discrepar cuando la persona que debería garantizarlo es precisamente quien lo impide.
No existe una regla que diga “intervén siempre” o “deja que el equipo lo resuelva”.
Entonces, ¿Qué hago?
Primero observar qué está ocurriendo y valorar qué necesita el equipo en ese momento.
Ahora veremos cada una en profundidad pero es importante que sepas esto:
Intervenir no significa cortar cualquier desacuerdo y tampoco significa resolverlo tú.
Vuelve a leer la frase que me parece importante.
Te cuento más.
Si dos personas están defendiendo posiciones diferentes pero siguen escuchándose, argumentando y buscando una solución, probablemente no necesites intervenir.
Estás ante un desacuerdo que se está gestionando de forma saludable.
Pero sí que hay que prestar atención a ciertas señales.
Porque la intervención se vuelve necesaria cuando empiezas a observar patrones, no solo un momento puntual: ataques personales, mal ambiente, deterioro de las relaciones….
Ahí, cuanto antes se intervenga, más posibilidades habrá de reconducir la situación sin que se convierta en algo mucho más difícil de gestionar.
Vamos a ver 4 señales para reconocer cuando el desacuerdo está cruzando una línea peligrosa.
¿Se habla del problema o de la persona?
En un equipo es habitual que las personas cuestionen ideas, propuestas, decisiones o datos.
Pero cuando la conversación pasa del “qué está ocurriendo a: “Siempre haces lo mismo”, “Nunca escuchas” o “Contigo es imposible trabajar”, es una señal clara de alerta.
¿Se escucha para comprender o para responder?
Aunque exista desacuerdo, cada persona puede escuchar y intentar entender los argumentos de la otra.
Pero estate alerta cuando notes que dejan de escuchar y se preparan para defenderse, contraatacar o demostrar que tienen razón.
Si cada intervención solo sirve para responder a la anterior, conviene intervenir.
¿El conflicto ayuda a avanzar o empieza a bloquear?
Cuando las discusiones se repiten sin llegar a ningún sitio, no lográis avanzar hacia una solución o el resto del equipo empieza a verse afectado, no conviene esperar a que se resuelva solo.
¿La tensión se queda en la conversación o empieza a trasladarse a la relación?
Es normal que una conversación difícil genere cierta tensión.
El problema aparece cuando esa tensión permanece después de la reunión: personas que dejan de hablarse, evitan trabajar juntas, se forman bandos, aparecen comentarios a espaldas de otros o disminuye la confianza.
Cuando un desacuerdo empieza a cambiar la forma en que las personas se relacionan, es momento de intervenir.
Cuando dos personas llegan enfrentadas, es tentador pensar:
“Vale. Que me cuenten qué ha pasado y yo decidiré quién tiene razón.”
Pero eso solo te va a convertir en un árbitro.
Un combate en el que las personas empezaran a competir por conseguir tu veredicto y tú tendrás que decidir quién gana.
¿Y dónde queda entonces encontrar juntos la mejor solución?
No, tu papel es otro.
Y está muy lejos de decidir automáticamente quién gana.
En ese punto, necesitas que el equipo vuelva al problema que necesita resolver.
Y eso requiere una combinación difícil:
Tranqui, nadie nace sabiendo hacer eso, requiere práctica y mucha paciencia y observación.
Si te ayuda, puedes ver un ejemplo concreto de cómo hacerlo en mi artículo: Conflicto destructivo vs constructivo
Hay algo importante que debes preguntarte como líder:
¿Estoy ante un conflicto que necesita ser facilitado o ante un comportamiento que necesita ser corregido?
No todos los conflictos deben abordarse sentando a las dos partes frente a frente para que escuchen sus posiciones y encuentren juntas una solución.
Si existe intimidación, acoso, discriminación, abuso de poder, represalias, conductas deliberadamente dañinas o incumplimientos graves, tu papel no es limitarte a facilitar la conversación.
Tampoco deberías asumir que la neutralidad siempre es la opción más justa cuando existe una asimetría de poder significativa entre las personas implicadas.
En esos casos, antes de facilitar necesitas proteger, poner límites, investigar lo que corresponda y actuar sobre el comportamiento.
Este es un asunto que merece una conversación específica, pero me parecía importante mencionarlo aquí para que también lo tengas en cuenta antes de dar ningún paso.
La próxima vez que aparezca un conflicto, antes de entrar en pánico o preguntarte: “¿Qué hago ahora?”, piensa qué necesita el equipo de ti en este momento.
Puede que necesite espacio para resolverlo o puede que necesite a alguien que facilite la conversación.
Y a veces necesita que el líder tenga la humildad de reconocer que él mismo forma parte del problema.
Por eso es importante que siempre te preguntes qué papel estás jugando tú como líder en ese conflicto.
Y en algunos casos, incluso pedir ayuda a otra persona para facilitar la conversación.
Porque hay momentos en los que la mayor muestra de liderazgo no es tener la respuesta, es tener la humildad de reconocer que necesitas otra perspectiva o que tú también formas parte del problema.
Una vez que has identificado qué está ocurriendo, llega la siguiente pregunta:
¿Qué puedes hacer para que la situación no termine dañando al equipo o vuestra confianza?
Esto lo vemos en el próximo artículo: 7 pasos para intervenir en un conflicto
Gracias por leerme líder y estar aquí, siempre.
Te deseo lo mejor para ti y tu equipo.
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2 comentarios en «Los conflictos se lideran»
Es muy común el conflicto pero si tiene mucho que ver los puntos de vista de cada parte. Agradezco la nueva visión que proporcionas con este documento. Muchas Gracias.
hola Rubén, muchas gracias por los correos y sugerencias de abordar conflictos y otros temas.
Me gustaría comentarte en algún momento una forma en la que estoy trabajando con equipos por si fuera de tu interés. Nos conocimos hace años con Miguel Angel Romero
un cordial saludo
Laura