Intervenir no consiste únicamente en hacer las preguntas adecuadas. También tendrás que saber qué hacer cuando las versiones se contradicen, cuando alguien intenta llevarte a su terreno o cuando aparecen comportamientos que dificultan la conversación.
Hay tres ideas que me parecen muy importante que tengas presentes durante toda la intervención, especialmente porque te ayudarán a marcar límites y responder a ciertos comportamientos.
Antes de leerlas, te recomiendo leer los artículos anteriores, si todavía no lo has hecho. Te ayudarán a tener un contexto más amplio y entender mejor de dónde vienen los conflictos y cuál es realmente tu papel como líder.
Entender el conflicto
Qué es realmente un conflicto y por qué aparece, incluso en equipos de alto rendimiento.
Si quieres saber más lee mi artículo: El conflicto como parte natural de un equipo
Conflicto destructivo vs. conflicto constructivo
Cuándo el desacuerdo ayuda al equipo a pensar mejor y cuándo empieza a convertirse en una señal de alarma.
Si quieres saber más lee mi artículo: Conflicto destructivo vs constructivo
El conflicto también se lidera. Tu papel como líder
Qué papel tienes tú como líder, cuándo intervenir y qué coste tiene no hacerlo.
Si quieres saber más lee mi artículo: Los conflictos se lideran
7 pasos para intervenir en un conflicto
Qué hacer y decir paso a paso cuando el conflicto ya ha estallado.
Si quieres saber más lee mi artículo: 7 pasos para intervenir en un conflicto
Si ya has visto los puntos anteriores, allá van las 3 claves maestras que te darán seguridad a la hora de intervenir y mantenerte en tu papel como líder.
Cuando dos personas llegan enfrentadas, probablemente escucharás dos historias diferentes así que antes de posicionarte, trata de entender qué está ocurriendo.
Pregunta, escucha, contrasta y presta atención no solo a lo que cada persona dice que quiere, sino a qué hay detrás de su posición.
Tu objetivo no es decidir quién tiene razón desde el principio, sino conseguir suficiente información para poder intervenir de forma justa y eficaz.
Recuerda: escuchar una versión no significa validarla.
Ser neutral no significa permitir cualquier comportamiento o ser pasivo/a.
Puedes mantenerte al margen de la disputa sobre quién tiene razón y, al mismo tiempo, marcar claramente los límites sobre cómo se puede gestionar el desacuerdo.
Puedes decir:
“Entiendo que no estés de acuerdo con la propuesta.”
Y, al mismo tiempo:
“Pero no es aceptable que descalifiques a tu compañero/a.”
La neutralidad se refiere a no posicionarte a favor de una de las partes. No significa ser neutral ante comportamientos que dañan la seguridad, el respeto o la colaboración dentro del equipo.
Nota importante: Si existe una asimetría de poder significativa entre las personas implicadas (intimidación, acoso, discriminación, abuso de poder, represalias, etc.) es justo el tipo de comportamientos que conviene ser muy claro con los límites.
Hay momentos en los que escuchar y facilitar no es suficiente.
Si alguien interrumpe constantemente, descalifica, intimida, genera bandos o utiliza su posición para imponerse, hay que intervenir sobre ese comportamiento.
Y aquí el feedback debe ser concreto y sin etiquetar a la persona.
¿Cómo hacerlo?
Primero describe el comportamiento, después explica cómo está impactando en el equipo y define lo que esperas de esa persona, la expectativa.
Es decir: COMPORTAMIENTO → IMPACTO → EXPECTATIVA
Te comparto un ejemplo:
“En la reunión has interrumpido varias veces a tus compañeros y has descalificado dos propuestas antes de que pudieran explicarlas. Esto está dificultando la conversación. Necesito que dejes terminar a la otra persona y que cuestiones la propuesta, no a quien la presenta.”
Este tipo de feedback permite poner límites sin entrar en juicios personales. Porque tu objetivo no es eliminar el conflicto, como ya hemos visto, es evitar que determinados comportamientos lo conviertan en un conflicto destructivo.
Un equipo puede ser aparentemente tranquilo, educado y racional y, sin embargo, estar siendo poco productivo: nadie cuestiona realmente los supuestos, se evita una conversación difícil, se busca un consenso artificial o se llega a un compromiso con el que todos pueden convivir, pero que no resuelve realmente el problema.
Por eso, que un equipo se trate bien no significa necesariamente que esté gestionando bien sus diferencias.
También necesitamos que las personas puedan cuestionar los supuestos, poner sobre la mesa conversaciones incómodas y defender una perspectiva diferente, aunque eso implique no llegar rápidamente a un consenso.
Porque un equipo puede estar muy cómodo y, al mismo tiempo, estar tomando malas decisiones.
Una parte importante de tu papel como líder también consiste en crear las condiciones para que las diferencias puedan expresarse antes de convertirse en un problema mayor.
Crea espacios donde sea seguro discrepar.
Donde las personas puedan decir:
“No estoy de acuerdo.”
“Creo que estamos pasando por alto un riesgo.”
“Yo lo haría de otra manera.”
Discrepar no debería interpretarse como deslealtad o falta de respeto.
De hecho, un equipo que puede discrepar abiertamente tiene muchas más posibilidades de resolver sus diferencias antes de que se conviertan en un conflicto destructivo.
¿Cómo puedes hacerlo?
Si quieres que los conflictos no exploten, no esperes a que exploten para hablar de ellos.
Crea ese entorno en el que las personas puedan discrepar sin miedo y hablar con sinceridad antes de que las pequeñas tensiones se conviertan en grandes conflictos.
Porque un equipo sano no es un equipo en el que todo el mundo piensa igual.
Es un equipo en el que las personas pueden pensar diferente, decirlo, escucharse y encontrar una manera de avanzar juntas.
Espero que estas claves maestras te den seguridad a la hora de intervenir y mantenerte en tu papel como líder.
Y ya sabes, la próxima vez que tengas un conflicto delante, no te centres únicamente en cómo conseguir que termine, pon foco también en qué necesita el equipo en ese momento.
Ahí empieza, de verdad, el liderazgo del conflicto.
Gracias por leerme, líder.
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